摘 要：为应对激烈的市场竞争，我国民营企业积极投入到以结构性调整为重点的“二次创业”中，在系统分析民营企业发展不同阶段所特有的组织状况基础上，提出了民营企业组织创新模式适应性分析。
关键词：民营企业；组织创新
中图分类号：F270.7 文献标识码：A
民营企业的组织创新以效率、效益优先为中心，以市场为导向，对企业做根本的重新思考和彻底的重新设计，以求在低成本、高质量服务和速度等各项当代企业绩效考核的关键指标上取得显著改善，进而增强企业的活力。
任何组织都处在不断的活动与发展中，必然要受各种因素的制约，也可以说组织创新是多种因素综合作用的结果。基本动因可归为内外两个方面：引起组织创新的外部动因主要是科学技术的不断发展、组织环境的变动、管理现代化的需要；内部动因主要是组织目标的选择与修正、组织结构的改变、组织职能的转变、组织成员内在动机与需求的变化。
正是由于这些内外因素的变化，导致原有组织架构的不适应，从而需要进行组织创新。
一.我国民营企业组织结构创新的适应性分析
因为组织方面的缺陷因企业所处的不同的发展阶段而呈现出不同的症状，比如，在企业发展初期，产品结构过于单一，新市场迟迟不能开辟；而在企业高速发展期，组织结构过于臃肿，信息渠道不畅，决策效率低下，所以应该实事求是地根据企业所处生命发展周期的不同阶段时，企业组织所具备的不同实际情况采取有针对性的目标模式进行组织结构创新。
(一) 小企业网络模式的适应性分析：在民营企业发展初期，企业资金有限特别是资金专用程度比较高，一方面，由于此时的民营企业尚处于成长阶段，企业抗击风险的能力相当有限，所以，客观上要求该阶段民营企业可进行的组织创新的幅度和速度都应尽可能的小，以避免民营企业的生产经营出现较大的波动；另一方面，由于其资金有限，为在较短的时期内取得较为理想的核心竞争优势，而不得不将有限的资金集中到自己具有明显的比较优势的行业中，这样它的资金专用程度必然相当的高，这样，企业领导层对组织创新可能出现的风险持有谨慎的态度，因此，主观上也要求处于该阶段的民营企业进行较小幅度和速度的组织创新。综合客观和主观两方面因素的考虑，处于成长阶段的民营企业可以考虑与本企业背景情况相似，但尚未对本企业利益构成直接利益冲突的同行企业进行某种程度的战略利益联盟，此时，组织创新可能出现的风险和成本可以得到最大限度的分摊，从而可以以最小的代价取得较为理想的组织创新效果。浙江温州的小企业网络就是这种战略利益联盟的成功范例。因此小企业网络创新模式适合于产品结构单一的小型民营企业。
(二) 网络制组织和计算机集成制造组织模式的适应性分析：在民营企业高速发展期，企业正在由规模经济阶段向规模不经济阶段进行过渡，组织结构错综复杂，信息传递速度大大降低，为最大限度地减少组织结构层次和避免组织结构创新所带来的部门利益冲突，并考虑到企业已经积累了一定的经营管理经验，加之企业在先前的发展过程中资金也得到了一定的积累，因此，企业抗击风险的能力有了一定的提高，这样，企业便可以考虑自主进行组织创新。为有效减少组织层次和幅度，可以在建立企业局域网的前提下，以最大限度地利用企业内外部网络资源为组织创新准则，引进适应网络经济时代要求的网络制结构（主要通过建立内部需求市场和多个决策中心来实现）和计算机集成制造组织（主要是通过信息技术和网络技术把企业的市场研发部、生产部门、物流部门甚至销售部门等各部门及其活动集成起来，从而达到快速响应市场变化，进而赢得竞争优势的目的）。总之，网络制组织和计算机集成制造组织模式这两种组织创新模式适合于组织结构错综复杂的、决策效率低下的大型民营企业。
二.我国民营企业组织创新模式及其实现方法
(一) 民营企业组织创新模式之一：小企业网络模式的内容和实现方法
1.企业网络定义：拜尔恩（Byrne,1993）认为企业网络是指独立企业之间的短期结合，它没有组织图、没有科层，没有纵向一体化，网络内成员企业的分工细致。
结合我国具体实际情况，小企业网络是指由相关性极强的小企业组成的企业网络组织形式，这些彼此依赖的具有明显资产专用性投资的企业，虽然没有通过纵向一体化或横向一体化而合并成一个大企业或企业集团，但是它却成功地解决了专业化分工和规模生产问题，同时能解决低成本与差别化两个策略的矛盾，因而这种企业网络组织形式成功地表现出了相当的稳定性、灵活性和高效率特性。
小企业网络本质上是一种准市场性经济组织，即众多产业相关的企业群共同构成企业网络，由接受订单的企业出面一次性组织完成订单的企业团队，完成一次定单任务后团队解散，有新订单后再次组织企业团队，它们之间虽没有长期的契约关系，但它们之间似乎有一种隐含的契约，在一般情况下，不会随意更改合作企业，同时任何企业都保留有更改合作对象的权力，这就使得企业网络内同类企业之间的竞争也相当激烈，企业网络内成员企业间的关系更接近于市场交易，是买卖企业能力的市场关系。
2.创建小企业网络模式的方法
(1)尽早实现零部件的标准化生产：零部件生产的标准化是扩大社会分工，提高规模经济效益的有效方法，威廉姆森(交易费用经济学：契约关系的制约，1979)也指出了在交易高度不确定条件下，专用性资产投资企业可以通过商品和劳务的标准化而继续使用市场规则。
(2)严格控制企业网络中各成员企业的规模以避免出现某个或某几个成员的实力过大而取得超然地位：企业网络中每个类型的专业化企业一般不只一家，通过控制企业网络中各成员的规模，使得它们均具有大致相当的企业能力，这样，由于有潜在的竞争对手，大大减少了实施机会主义行为的可能性，同时又对企业有提高效率和降低成本的强激励，企业网络内企业既合作又竞争（COOPE TITION）带来了高效率。
(3)将“诚信文化”作为网络企业的核心价值观：小企业网络中的成员一般处于地理位置较为接近的范围内，道德和信用方面的约束较为有效，主要原因有两点：a)传统文化的熏陶使得企业网络的成员都具有大致相同的价值取向和企业精神，从而对各成员的经济行为取向形成了较强的软约束；b)企业网络内各成员的能力交易经常发生，在无限期重复博弈中，机会主义行为不是明智的选择，而且每个企业的资产基本上是专用性的，离开了企业网络就无法生存。
(二) 民营企业组织创新模式之二：网络制组织模式的内容和实现方法
小企业网络本质上是一种准市场性经济组织，即众多产业相关的企业群共同构成企业网络，由接受订单的企业出面一次性组织完成订单的企业团队，完成一次定单任务后团队解散，有新订单后再次组织企业团队，它们之间虽没有长期的契约关系，但它们之间似乎有一种隐含的契约，在一般情况下，不会随意更改合作企业，同时任何企业都保留有更改合作对象的权力，这就使得企业网络内同类企业之间的竞争也相当激烈，企业网络内成员企业间的关系更接近于市场交易，是买卖企业能力的市场关系。
1.网络制组织企业概念：美国麻省理工学院的管理专家马龙将网络制组织描述为一种非等级制结构，在这种结构中，主执行人可以不通过团队领导而直接与项目成员联系，从而减少了中间管理层，克服了等级制的缺陷。
传统的组织理论以“劳动分工”思路来处理组织管理问题，由于企业组织是由人力、财力、时间等要素组合成的系统，由此按照传统组织理论的观点形成的组织，往往表现为具有明显的行政机构特性。它是一种机械式组织，而在民营科技型企业中，劳动由知识员工所共同承担，他们既可以看作是独立的贡献者，又可以被看着是团体的一员。具体来说，这种企业中的工作主要是由一些比较固定的跨职能工作组完成，具有不同专业知识的员工形成不同组合的工作组，几乎不用什么正式的上级监督。这样，严格按照“劳动分工”思想设计的传统组织结构显然不能满足新形式民营科技型企业的需要，网络化组织模式便应运而生了。
2.实现网络制组织结构的方法
①组织内部形成一个“内部市场” ：内部市场是组织结构的新形式，在某种意义上说，它也是信息网络发展的产物，也可以说，信息网络是内部网络形成的技术基础，内部网络指的就是在企业内部形成一个市场。
微观地看，内部市场形成一个纵横交错网络，通过企业内部的局域网和遍布全球的INTERNET网络，各种产品信息、市场信息、业界动态和顾客反馈信息可以准确、及时、完整地在企业各个内部市场之间以及各内部市场的各要素之间进行传递。
②各内部市场成为有效的决策中心：决策中心内部存在以激励为主的治理机制，整个组织内部充满活力，又由于决策中心的适时决策和现场决策，使企业对外部环境变化反应较快。以决策为中心的组织模式，其组织结构的决策主要来自生产经营的特点和经营发展的现状。网络结构中的决策将尽可能地由低层的各决策中心自行做出，依靠技术手段，丰富的信息足以使智慧型员工完全不必再等上层管理者发出指示再采取行动，上层管理者已成为多余，这种变化既减少了管理中间层又扩大了决策自主权和各决策中心的控制范围。
③实现企业内部的并行与集成：科层制企业的生产是一种基于分工的顺序化的过程，顺序性的分工在产生效率的同时，也割裂了各个工序之间的联系。企业生产的各个环节，如：市场调查、产品设计、加工制造、营销管理、售后服务是一个密不可分的整体，需要紧密连接，统一安排，在网络型企业中，通过各种职能的并行和集成来实现企业的生产流程再造，各部门不断地通过网络接受其他部门的信息，调整自己的工作安排，同时也不断地向其他部门提供信息。整个生产过程实质上是一个数据收集、传递和加工的过程，最终形成的产品可以看作是数据的物质表现。并行与集成有两大优点：一是将顺序进行的工序改为同时进行，从而节省了时间；二是在对各部门所拥有的知识的连续调整过程中实现企业内部知识资源的优化配置。
(三) 民营企业组织结构创新目标模式之三：计算机集成制造组织的内容和实现方法
1.计算机集成制造组织的内容
计算机集成制造组织是20世纪70年代由美国的约瑟夫*哈林顿（Joseph*Harrington）博士首次提出。他认为，产品制造由产品设计、工艺设计、生产规划、制造、装配、检测，以及其他如市场分析、财务、采购等一系列部门的活动组成，而实际上这些活动是不可分割的，而且所有这些物流活动实际上是一种信息流的活动，零件和产品则为这些信息的物质体现。因此，可以用计算机这样一种擅长处理信息数据的工具把产品生产各阶段的活动和部门集成起来，这样将使整个企业的生产经营系统成为一个统一的整体，而且能对市场变化做出更快的响应。
计算机集成制造组织的设想主要是通过信息技术把企业的市场研究、产品开发、生产计划、制造加工、装配、包装、物流甚至销售等各部门及其活动集成起来，从而达到快速响应市场变化，进而赢得竞争的目的，这就要求企业各部门之间快速而又准确地传递和共享信息，从而进行正确的经营决策。因此它涉及到企业的方方面面，要把企业的信息流、物流和资金流有机地集成起来，优化资源配置，实现企业的整体优化，从而必须建立一套有利于企业信息共享、各部门信息共享的组织结构。计算机集成制造组织中的信息和网络技术，使传统企业中的中层管理人员作为传达信息中转站（relay）的作用可逐渐由计算机取代。中国企业长期以来在计划经济环境下形成的“大而全、小而全”的组织结构是非常不适应计算机集成制造组织的这一哲理的。因此必须在组织结构上进行大的创新。
2.创建计算机集成制造组织的方法
(1)建立以产品或过程为导向的组织结构，我国民营企业传统的组织结构是一种以功能为导向的组织，它按照企业的不同职能活动，如：市场、设计、生产、销售、财务等来划分企业的不同部门，这种组织形式由于有较高的效率，在以前外界相对稳定的卖方市场环境下是合适的，然而，当今企业面临的是一个全球化的、急速变化的买方市场，产品更新很快，因此企业能否快速响应市场的变化、迅速推出新产品进入市场就成为竞争的关键。
(2)调整企业组成各部分的构成
中国还有部分民营企业是生产导向型的，即生产部门大，而产品开发部门和销售部门小，是一种“两头小、中间大”的“橄榄”型组织结构，这显然已不适应现在的市场形式，因此迫切需要企业能调整其组织各部门的构成，加强产品开发部门和销售部门在组织中的比例，使为社会提供最终产品的企业形成所谓的“两头大，中间小”的“哑铃型”组织结构。
(3)企业组织结构进行纵向的扁平化和横向的合并精简：计算机集成制造组织中的信息和网络技术，为减少企业的中间管理层，给组织“扁平化”创造了条件。除了在纵向上减少层次外，很多企业为了达到各横向职能部门的有效沟通、简化和集成的目的，还在横向上进行精简。如果企业为各大类产品分别设置了职能部门，则可以审视一下功能彼此相似的产品大类，根据产品功能、流程和项目的实际需要，对这些产品大类的职能部门进行适当的精简调整。
(4)建立新的信息中心组织：在企业对组织结构从纵向和横向两方面进行了简单化的创新之后，便可以考虑在企业管理高层建立信息中心，并运用局域网技术实现信息流在信息中心和企业各职能部门之间准确、及时的传递，以实现信息的有效集成。因此，建立集中的信息管理中心是实现企业信息共享、各部门信息沟通的一种机制。
(5)建立跨部门团队，以实现信息集成，建立各种类型的跨部门小组（团队）则是另一种实现全企业信息共享，特别是各部门信息沟通的方式，这种组织形式由于比较灵活，产品项目结束后就解散，成员回归原部门，因此这种被很多西方企业推崇的组织形式已被越来越多的国内企业试用。
三、 对民营企业组织进行深层创新的方法：组织文化创新
人类社会的经济活动都是以一定文化方式进行的，特别是企业要实现创新发展，就意味着在企业经济行为中引入新的东西，以实现生产要素新的组合。这个组合过程比企业日常管理运作蕴涵着更多的文化因素，企业的组织文化贯穿于企业组织创新发展的全过程和各个环节。企业的组织文化创新通过调整企业经营者和员工的价值观、思维方式和行为方式等，对企业创新发展起着内在的、无形的推动作用。
1.民营企业组织文化创新的总体思路
(1)借鉴国外先进企业的组织文化：我国民营企业的组织文化创新首先应该在充分发挥我国企业文化的独特优势的基础之上，吸收借鉴国外企业组织文化的精华部分，结合我国民营企业自身的经营管理优势和不足，加速我国民营企业组织创新的进程。
(2)由企业高层发起，根据企业所具有的组织文化缺陷类型来实施组织文化创新：具体到我国民营企业的组织文化创新的实践，组织文化创新应该在民营企业高层管理者的支持下，并由民营企业家发起，征询企业智囊团和企业员工的意见，对企业现存的文化价值观和企业精神作深入细致的审视，与现阶段我国民营企业普遍存在的组织文化痼疾相对照，看看本企业组织文化的主要症结所在，然后对组织文化进行改进和创新。
2.民营企业组织文化创新的方向选择
(1)民营企业组织文化创新的方向选择之一：诚信文化的内容和实现方法
①诚信文化的内容：诚信其实就是企业最大的无形资产。企业的这种无形资产，在现实中往往表现为一种品牌，人们之所以一想到某个品牌就会购买它，就是因为人们认为该品牌是非常讲信用的。可见，诚信支撑着企业的快速发展。我国现在一些民营企业在品牌建设中，只注重品牌的外表上的冠冕堂皇，而忽视了品牌的内核，即诚信，这是无法建立真正意义上的品牌的。可口可乐公司的总经理说过，即使某一天可口可乐公司的所有厂房全部被毁，他们也能在第二天以品牌的信誉，在国际金融市场商筹集得到足够的资金，来重建一个新的可口可乐公司。由此可见，企业良好的信誉是很重要的，是企业最大的无形资产。因此，创建诚信文化通过将企业的无形资产的潜力最大限度的释放出来，以确保企业获得持久的活力和战斗力。
②创建诚信文化的方法：
首先，在企业文化中，狠抓企业信用体系建设，特别是企业经营者、经理人的商誉意识和经济信用意识，注重权力与义务相统一的思想建设和制度建设。商誉意识和经济信用意识是建立在社会公平交易、公正交易基础之上的。民营企业间的“三角债”现象正是违背公平交易、公正交易的结果。要杜绝此类形象的发生，就必须从思想上到制度上建立和强化人们的公平、公正交易意识，要让更多的企业经营者、经理人认识到从长远来看，重视企业商誉和企业信用，可以赢得更多的合作者，赢得他们更多的信赖和支持；企业讲商誉、讲信用可以为自己创造更多更好的商品，企业效益及社会效益。
③建立企业信用管理系统，这对于培育企业核心竞争力至关重要，对于强化社会的信用意识、建立社会信用体系、防范金融风险同样也发挥着重大作用。具体来说，就是必须从“5C”即企业品格（Character）、能力（Capacity）、资本（Capital）、担保（Collateral）、环境（Condition）这些信用要素来提高企业信用水平，在强化企业信用管理基础建设的同时，努力提高企业信用结算的百分率。在“5C”诸因素的建设中，企业品格是其中核心的要素，它是指企业和管理者在经营活动中形成的企业伦理、企业品德、企业行为和企业作风，它在很大程度上决定企业信用的好坏，更重要的是，它决定着企业理念的正确与否和企业核心竞争力的强大与否。
④通过建设高素质的员工队伍来塑造企业诚信形象：员工队伍素质的高低决定企业产品质量、服务质量和企业信誉的好坏，因此，建设高素质的企业员工队伍是建设企业诚信文化、塑造企业诚信形象的基础工作。
(2)民营企业组织文化创新的方向选择之二：团队精神的内容和实现方法
①团队精神的内容
团队精神体现团队作为一个整体的群体意识，它讲究团队作为一个整体的作用，追求团队的贡献，具体来说，团队精神有两层涵义：一是与别人沟通、交流的能力；二是与人合作的能力。
②创建团队精神的方法
首先，企业对员工进行团队意识方面的训练、引导和培养：首先要让员工认识并领悟到自己作为团队中一份子的荣誉感和使命感；其次要让团队中各种个体意识实现良性互动，最终形成占主导地位和主流的群体意识。
其次，管理者在创建团队精神的过程中应以身作则：为培养积极、健康向上的团队精神，要求管理者不但要遵守伦理道德规范，还要具备现代化的管理意识，如以人为本、知识创新等。
再则，创造用人的好环境：人文精神注重以人为本，弘扬人的理性和情操，强调人的使命感、责任感和道德意识。培养团队精神的关键在于能知人善任，使人才能级相配，人尽其才，才尽其用，这样不仅能稳固现有的人才储备，更重要的是，这种用人制度形成的良好口碑，像一个强大的磁场吸引着广大立业报国的仁人志士。这就需要企业管理者一方面要详细了解员工对现有工作的满意状况，并号召员工积极参与到团队建设的战略制定中来。另一方面，还应对员工在团队建设中遇到的实际困难和个人需要做出及时的反应，排解员工的后顾之忧，使员工能全身心地投入到工作中。
最后，建立有效的激励机制：内在激励理论认为，当人们感到激励来自兴趣、满意度和工作本身的调整，而不是被动地感受到外在的压力时，他们就更富于创新精神，如一份有挑战性的工作等。